Come adottare le migliori pratiche di altre aziende. Dobbiamo adottare l'esperienza o "noi stessi abbiamo i baffi"? Impara dall'esperienza

A quali domande troverai risposta in questo articolo?

• Che tipo di benchmarking è adatto alla tua azienda?
• Come può il Direttore Generale organizzare il benchmarking?
• È sempre necessario concentrarsi sui concorrenti?

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• Come le aziende Ralf Ringer e Nizhpharm conducono il benchmarking
• Quali informazioni raccoglie sulle attività dei concorrenti?
• Direttore generale di Irbitsky Motorcycle Plant LLC

Quando gli agricoltori collettivi nei film sovietici mostravano i loro risultati alle mostre agricole e si visitavano per scambiarsi le migliori pratiche, questo non veniva chiamato benchmarking. Ma in sostanza era proprio questo. Quando Nikita Sergeevich Krusciov visitò le fattorie americane e ammirò il raccolto di mais e la produzione di latte, fu anche coinvolto nel benchmarking.

Nel senso più generale, il benchmarking è il confronto con i migliori. Il benchmarking aiuta a migliorare i processi aziendali in tempi relativamente brevi e al minor costo. Permette di capire come operano le aziende leader e ottenere risultati uguali o migliori. Il valore del benchmarking non è solo quello di eliminare la necessità di reinventare la ruota. Studiando attentamente i risultati e gli errori di altre aziende, puoi sviluppare il tuo modello di business più efficace.

Quale benchmarking è adatto alla tua azienda?

Esistono molti tipi di benchmarking: competitivo, generale, interno, strategico, funzionale. Quale dovresti scegliere? Tutto dipende dal compito che si prefigge il Direttore Generale.

Benchmarking competitivo dovrebbe essere utilizzato qualora il Direttore Generale decida di confrontare la performance della propria azienda con indicatori simili dei concorrenti diretti. Va detto che le aziende russe utilizzano più spesso questo tipo di benchmarking. Puoi affidare la raccolta di informazioni sui concorrenti agli analisti di marketing. Analizzeranno i prodotti della concorrenza, i loro prezzi, le pratiche commerciali, effettueranno sondaggi tra i consumatori e scopriranno le loro opinioni sui prodotti (servizi) della concorrenza. Sulla base dei dati raccolti, sarà possibile concludere quali azioni dei concorrenti hanno portato al successo. A volte, per studiare i concorrenti, ricorrono a metodi di intelligenza competitiva (per maggiori dettagli sull'intelligenza competitiva, vedere l'articolo "Come scoprire tutta la verità sui concorrenti", n. 2 - 2006). Tuttavia, l’intelligenza competitiva non dovrebbe essere equiparata al benchmarking.

È possibile anche uno scambio di informazioni aperto e volontario, ad esempio all'interno delle associazioni professionali. I lettori potrebbero avere una domanda: perché un'azienda divulga informazioni su se stessa? Il fatto è che è prestigioso fungere da standard. Ciò aumenta l’attrattiva degli investimenti dell’azienda e ti consente di esercitare pressioni sui tuoi interessi a diversi livelli. Inoltre, molti direttori generali sono fiduciosi che se l'azienda insegna a qualcuno, allora si svilupperà essa stessa.

Parla il Direttore Generale

L'azienda Nizhpharm è una delle principali aziende farmaceutiche russe. Fondata nel 1919. Dal gennaio 2005 Nizhpharm fa parte della struttura della società farmaceutica internazionale Stada. Il portafoglio di prodotti di Nizhpharm comprende più di 100 tipi di farmaci generici e di marca (di propria produzione e quelli fabbricati da Stada).

Quando risolviamo alcuni problemi aziendali, prestiamo attenzione all'esperienza non solo delle aziende farmaceutiche, ma anche di aziende di altri tipi di attività. Ad esempio, la nostra politica di vendita, che determina il rapporto tra sconti, dilazione di pagamento e volume dei prodotti acquistati, si basa su un'analisi del business del caffè negli Stati Uniti e in Canada. Per diversi anni non siamo riusciti a costruire una politica di vendita che minimizzasse la soggettività nel processo decisionale. Diversi gruppi di distributori (regionali, nazionali e locali) avevano le proprie condizioni. Inoltre, in ciascun caso specifico, lo sconto potrebbe essere adeguato tenendo conto delle argomentazioni (non sempre obiettive) dei distributori. Non eravamo contenti di questo stato di cose. Il nostro obiettivo era sviluppare una politica che garantisse pari diritti a tutti i distributori.

Un uomo d'affari canadese che vende caffè ha ideato un sistema di prezzi efficace e ha fatto un'offerta rivoluzionaria ai distributori. I suoi concorrenti hanno passato dieci anni a dire che aveva torto, e poi loro stessi sono passati al suo sistema. L'esempio dell'imprenditore canadese ci ha ispirato e nel giro di sei mesi siamo riusciti a creare la nostra politica di distribuzione. È stato lanciato all'inizio del 2004 e da allora non è cambiato. Questo è un indicatore che la soluzione trovata è ottimale.

A volte è utile che il Direttore Generale presti attenzione alle soluzioni aziendali di successo implementate in una delle divisioni strutturali della sua azienda e le estenda ad altri servizi. È chiamato benchmarking interno. Ad esempio, è possibile confrontare le prestazioni del reparto vendite e del reparto acquisti. Nelle aziende, è possibile confrontare la stessa funzione (ad esempio, il lavoro dei dipartimenti di marketing) in diverse imprese. Un esempio dell'uso riuscito del benchmarking interno è l'esperienza della società Pervomaiskaya Zarya di San Pietroburgo. Studiando il lavoro della sua affiliata Kurt Kellermann SPb LLC, la direzione della Pervomaiskaya Zarya ha scoperto che gestisce bene l'acquisto delle materie prime. In particolare la filiale ha concordato con i fornitori che avrebbe acquistato da loro rimanenze di tessuto non acquistate (stock) con forti sconti. Di conseguenza, la direzione di Pervomaiskaya Zarya ha adottato una serie di misure simili per gestire le acque reflue.

Benchmarking strategico effettuato quando il CEO decide di sviluppare nuovi mercati o rilasciare un nuovo prodotto. In molti settori dell’economia russa il mercato è ancora chiuso e non strutturato. È improbabile che la sua analisi consenta di sviluppare una strategia a lungo termine per l'azienda. Pertanto, per determinare le priorità strategiche, si possono studiare mercati maturi e strutturati simili che si sono sviluppati in altri paesi. Un esempio è il mercato della distribuzione russo. Oggi in Russia ci sono molte aziende di distribuzione di piccole e medie dimensioni che rivendono i prodotti dai produttori ai rivenditori. Ma un'analisi del mercato mondiale mostra che in Russia, come diversi decenni fa in Occidente, si stanno sviluppando rapidamente catene di vendita al dettaglio che lavorano direttamente con i fornitori. Pertanto, molte società di distribuzione sono in fase di morte. Vengono sostituiti da aziende che forniscono servizi qualificati nel campo della logistica. Anche le aziende specializzate che si occupano di piccole consegne hanno la possibilità di sopravvivere e rimanere sul mercato, ad esempio consegnando snack alle tende o fornendo merci deperibili (surgelati, pane, fiori). Non è sempre redditizio per la "logistica" impegnarsi in tali segmenti, quindi esiste una nicchia promettente per le piccole imprese, ma la portata del business in questo caso è molto limitata.

A benchmarking funzionale Vale la pena rivolgersi quando il Direttore Generale vuole confrontare l'efficacia di alcune funzioni (vendite, acquisti, gestione del personale, ecc.) con l'efficacia di funzioni simili in altre aziende, e non necessariamente nello stesso settore. Il benchmarking funzionale viene utilizzato in tutte le aree dell'impresa: nella produzione, nella logistica, nella finanza, nella gestione del personale, ecc.

Un praticante racconta

Anastasia Tatulova, Direttore Marketing di Ralf Ringer, Mosca

Ci concentriamo anche su produttori occidentali molto grandi con una lunga storia, come Clarks, Mephisto. Ad esempio, la nostra linea di prodotti due anni fa era di 150 modelli, ora è di 300. I rivenditori ci hanno detto: “I cinesi portano 1000 modelli e vendono un milione di paia, ma tu vuoi vendere un milione di paia con solo 150 modelli”. Tuttavia, per me i cinesi non sono un modello. Pertanto, abbiamo deciso di confrontare la nostra linea di prodotti con quella di Clarks. Questa azienda vende 40 milioni di paia di scarpe con solo 250 modelli. Ecco perché dei 500 modelli presentati al consiglio di assortimento, ne scartiamo il 40% e iniziamo a vendere la restante collezione di cui siamo fiduciosi.

Come organizzare il benchmarking

Passaggio 1. Definire il problema e selezionare gli indicatori per il confronto. Il compito principale è formulare un problema, per la cui soluzione ti rivolgerai all'esperienza di altre aziende. Devi capire perché ci sono divari tra le pratiche della tua azienda e quelle dei leader di mercato. Qual è il loro vantaggio? È possibile recuperare il ritardo e fare meglio degli altri?

Storia del benchmarking

I fondatori del benchmarking come tecnologia aziendale sono i giapponesi, che hanno imparato a copiare perfettamente i risultati degli altri. Negli anni '50 iniziarono a ricercare attentamente prodotti e servizi europei e americani, a identificarne i punti di forza e di debolezza e quindi a produrre prodotti simili a prezzi inferiori. Allo stesso tempo, i giapponesi trasferirono con successo tecnologia e know-how da un'area di business all'altra.

In Occidente, il benchmarking cominciò ad essere utilizzato attivamente alla fine degli anni ’70. In questo momento, i prodotti delle aziende giapponesi iniziarono a sostituire i prodotti americani nel mercato interno. Le aziende americane hanno iniziato a cercare le ragioni della forte perdita delle loro posizioni. Il benchmarking è stato effettuato per la prima volta presso la Xerox Corporation da Robert Camp. La società Xerox iniziò a perdere volumi di vendita di fotocopiatrici alla società giapponese Fuji. Per comprendere le ragioni dei fallimenti, i top manager della Xerox hanno intrapreso un lungo viaggio d'affari in Giappone. Hanno studiato non solo i risultati tecnici dei loro colleghi, ma anche il sistema di organizzazione del lavoro giapponese, il lavoro con il personale e la cultura aziendale. Sfruttare questa esperienza ha consentito a Xerox di ridurre i costi, aumentare la produttività e migliorare il servizio clienti. Da allora, il benchmarking è diventato parte della strategia aziendale di Xerox.

Dopo aver scelto un problema, l'amministratore delegato, insieme agli analisti di marketing o al direttore dello sviluppo, deve decidere quali indicatori confrontare. Ad esempio, se un’azienda farmaceutica vuole svilupparsi non peggio dei suoi concorrenti occidentali, ha bisogno di investimenti in ricerca e sviluppo e in immobilizzazioni. Di conseguenza, gli indicatori di confronto possono essere il rapporto tra gli investimenti in ricerca e sviluppo e l'utile dell'azienda, nonché il rapporto tra le vendite e le immobilizzazioni.

In altri casi, gli indicatori per il confronto possono essere il fatturato per venditore, la redditività della produzione, ecc. Ad esempio, l'Irbit Motorcycle Plant (IMZ) si è confrontato con un produttore simile di motociclette pesanti in India: Royal Enfield. Entrambi gli stabilimenti impiegavano circa 900 persone. Ma lo stabilimento Irbit produceva 1,5mila motociclette all'anno e lo stabilimento in India ne produceva 22mila. Di conseguenza, il numero di motociclette prodotte per persona presso IMZ era 1,6 e presso Royal Enfield era 24,4. Cioè, la produttività del lavoro di un lavoratore indiano si è rivelata 15 volte superiore a quella di un lavoratore russo. Domanda: a causa di cosa?

Parla il Direttore Generale

Andrey Mladentsev, Direttore generale di OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Un tempo ci ponevamo la domanda: quanto è ottimale il rapporto tra fatturato e costi di produzione nella nostra azienda? I nostri costi amministrativi e di vendita sono troppo alti? Quanto sono ragionevoli i nostri standard per le riserve di materie prime e prodotti finiti? Abbiamo ricevuto risposte a queste domande conducendo un'analisi comparativa dei nostri indicatori con indicatori simili di altre società. Va notato che è inutile confrontare Nizhpharm con aziende non farmaceutiche, perché ogni settore è specifico. Abbiamo anche deciso di non fare paragoni con le aziende russe. In primo luogo, le aziende straniere stanno vincendo la concorrenza nel mercato farmaceutico. In secondo luogo, non tutte le aziende russe sono aperte.

Nell'industria farmaceutica esistono aziende con diversi modelli di business: aziende innovative, che hanno una propria struttura di costi, e aziende generiche; A quest'ultimo appartiene anche Nizhpharm. Abbiamo iniziato a condurre un'analisi comparativa con le migliori aziende generiche situate nell'Europa orientale: Bulgaria, Ungheria, Polonia, Slovenia, Croazia e Repubblica ceca. Come risultato del benchmarking, siamo stati in grado di determinare il tipo di modello di business ottimale per la nostra azienda, una percentuale adeguata delle principali voci di spesa rispetto alle vendite, nonché gli standard di base per il capitale circolante, le scorte e le attività.

Passaggio 2. Selezione di un oggetto per il confronto e raccolta di informazioni. Dopo aver identificato il problema, è necessario trovare l'oggetto giusto per il confronto. A chi ti paragoni? La risposta a questa domanda dipende da molti fattori. Ad esempio, lo stabilimento motociclistico Irbit, dopo aver intrapreso la riorganizzazione, ha analizzato come era organizzata l'attività dei produttori di motociclette pesanti. Ci sono solo poche imprese di questo tipo al mondo. Chi prendere di mira? Si è scoperto che dovremmo concentrarci sull'India: IMZ era seriamente inferiore anche alle aziende indiane in termini di prestazioni, e i principali produttori mondiali si sono generalmente ritrovati in cielo: puoi tenerli a mente, ma non fissare l'obiettivo di " recuperare” nel medio termine.

Fonti di informazione per il benchmarking

Per ottenere informazioni sulle attività delle aziende, è necessario:

• partecipare a mostre di settore, congressi, seminari, fiere;
• attrarre esperti di marketing, compresi consulenti di istituti di ricerca del settore;
• aderire ad associazioni professionali, partecipare a convegni, comunicare con i colleghi in un contesto informale;
• condurre ricerche sul settore e sulla concorrenza;
• intervistare i clienti;
• studiare i siti web delle società pubbliche occidentali, dove sono pubblicati i rapporti annuali e altre informazioni per gli investitori;
• studiare le relazioni annuali delle società russe aperte;
• visitare i siti web specializzati delle associazioni americane (ad esempio, la Securities and Exchange Commission, SEC) degli Stati Uniti è un'agenzia federale indipendente i cui compiti includono la regolamentazione delle transazioni con titoli, il monitoraggio del rispetto delle leggi e dei regolamenti delle borse e del mercato finanziario, la protezione degli investitori dalle frodi. Le regole della Commissione richiedono la completa divulgazione di tutte le informazioni sulla società e sui titoli prima di effettuare una transazione)).

Un praticante racconta

Anastasia Tatulova, Direttore Marketing di Ralf Ringer, Mosca

Una fonte di informazione sono le fiere di settore. Li visitiamo e comunichiamo con i colleghi. Due anni fa, ad esempio, eravamo interessati al tema della costruzione di una struttura aziendale. Abbiamo avuto problemi con l'interazione tra i reparti marketing, progettazione e produzione... L'azienda è cresciuta molto rapidamente ed era difficile capire dove finisce la responsabilità di un dipendente e inizia quella di un altro. Abbiamo parlato alle fiere con colleghi provenienti da Europa e Cina, abbiamo appreso come è strutturato il loro dipartimento di progettazione, dove finisce lo sviluppo del prodotto e inizia l'implementazione.

Parla il Direttore Generale

Andrey Mladentsev, Direttore generale di OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Ho un atteggiamento negativo nei confronti dello scambio di esperienze nello stile dei tempi sovietici, quando arriva una delegazione di qualche impresa e guarda semplicemente cosa sta succedendo. Ogni azienda ha il proprio insieme di fattori che ne consentono o meno lo sviluppo. La delegazione può venire a studiare la nostra esperienza, ma non ci sono garanzie che venga attuata in seguito. Si scopre che io e altri dipendenti dell'azienda stiamo perdendo tempo senza meta. Sono pronto a scambiare esperienze con il mio partner commerciale, perché ciò aiuterà la comprensione reciproca e migliorerà le nostre attività congiunte. Ma se domani una delegazione di uno stabilimento metallurgico verrà da me per acquisire esperienza nel campo della gestione del personale, molto probabilmente rifiuterò. Perché non capisco perché.

Inoltre, non sono un sostenitore della partecipazione a conferenze e della partecipazione ad associazioni intersettoriali in cui si riuniscono rappresentanti di aziende di diverse aree di business. Penso che sia meglio passare il tempo a leggere libri e, se comunichi, è sostanziale e sostanziale. Tuttavia, nonostante ciò, sono un ardente sostenitore della cooperazione intraindustriale. Tre anni fa abbiamo creato un'associazione di produttori farmaceutici russi. Attualmente ci sono 13 membri. Ci siamo uniti perché siamo vicini nello spirito e crediamo che le attività congiunte portino più risultati del confronto. Siamo felici di scambiare informazioni e non comunicano solo i direttori generali, ma anche i capi dipartimento. Questo aiuta molto quando ci troviamo di fronte a qualche problema locale in cui io, come Direttore Generale, potrei essere meno competente del manager di linea.

Il Sistema di Qualità Internazionale è attualmente in fase di implementazione nelle nostre imprese. Poiché Nizhpharm è stata la prima ad implementare un tale sistema, saremo lieti di divulgare le informazioni agli altri membri dell'associazione. Siamo interessati ad aumentare gli standard di qualità dell'industria farmaceutica russa.

Passaggio 3. Analisi delle informazioni. La fase successiva è l'analisi dei dati, a seguito della quale il Direttore Generale deve ottenere informazioni, a causa delle quali si è formato un divario tra la sua azienda e l'azienda di riferimento. Ad esempio, nel caso di IMZ, si è scoperto che, in primo luogo, i lavoratori generalisti lavoravano nello stabilimento indiano: potevano eseguire un numero maggiore di operazioni. Grazie a ciò, i tempi di inattività sono stati ridotti. In secondo luogo, lo stabilimento indiano utilizzava attrezzature più universali. E, infine, è stato posizionato in modo più compatto, riducendo così i costi di manutenzione sia dell'attrezzatura stessa che delle strutture.

Analisi comparativa

In Giappone, negli Stati Uniti e in altri paesi occidentali, i programmi di benchmarking vengono sviluppati con il sostegno del governo. Esistono associazioni di benchmarking di settore, una sorta di "ufficio di appuntamenti" creato appositamente per trovare partner di benchmarking (vedere i collegamenti ai siti Web delle associazioni nella sezione "Risorse Internet utili"). Si ritiene che grazie a tale scambio di esperienze, l'economia del paese nel suo insieme ne trarrà beneficio.

Nel 1994 è stata creata la Global Benchmarking Network (GBN). Oggi riunisce centri di benchmarking di 20 paesi (USA, Germania, Italia, Regno Unito, ecc.). La Russia è diventata membro a pieno titolo della GBN nell'autunno del 2004 (a essa si è unita l'Organizzazione tutta russa per la qualità).

L'adesione a una qualsiasi delle associazioni di benchmarking non è molto costosa. Pertanto, l'adesione alla Fondazione europea per la gestione della qualità (EFQM) per una piccola azienda costerà 1.350 euro all'anno. Sfortunatamente, quasi tutte le risorse disponibili sono in lingua inglese e i potenziali partner di benchmarking all’interno di questi club sono società straniere.

Un altro esempio. Durante l'esecuzione del benchmarking, un centro di riparazione auto ha scoperto che il tempo medio di riparazione per articolo presso l'azienda di riferimento era tre volte inferiore al loro. A cosa è dovuto questo vantaggio? Dopo aver analizzato le informazioni, la direzione del centro servizi ha scoperto che il personale dell’azienda di riferimento è più altamente qualificato e che l’azienda opera non solo nei giorni feriali, ma anche nei fine settimana.

Passaggio 4. Prendere una decisione. Conoscendo i motivi per cui la tua azienda è in ritardo rispetto all'azienda standard, devi capire come colmare il divario. Allora devi prendere una decisione. Ad esempio, per un centro di assistenza per riparazioni auto, sarebbe importante assumere dipendenti più qualificati, rendere più flessibile l'orario di lavoro dei centri di assistenza, organizzare la consegna tempestiva dei componenti, ecc.

Tuttavia, la copia cieca è inaccettabile. Ogni impresa che conduce il benchmarking deve comprendere che le informazioni raccolte possono confermare l'inutilità dell'implementazione di qualsiasi progetto pianificato a causa dei limiti identificati. Ad esempio, nella tua zona potrebbero non essere presenti meccanici qualificati oppure la lontananza del centro di assistenza potrebbe non consentire la consegna tempestiva dei pezzi di ricambio da parte del produttore.

E un altro punto importante. Nel benchmarking, è imperativo mantenere un equilibrio tra il costo di implementazione delle soluzioni trovate e i loro potenziali benefici. Anche le piccole innovazioni possono essere non redditizie.

Parla il Direttore Generale

Ilya Khait, direttore generale di Irbitsky Motorcycle Plant LLC, regione di Sverdlovsk

Stabilimento motociclistico Irbitè l'unico stabilimento in Russia che produce motociclette pesanti. Oggi la maggior parte dei prodotti viene esportata negli Stati Uniti e in Europa. Le motociclette degli Urali sono ben note sul mercato mondiale. Esistono diversi club di proprietari di Urali in Europa e negli Stati Uniti. Il re Abdullah II di Giordania possiede diversi Urali.

Studiamo le migliori pratiche di altre aziende per due motivi. In primo luogo, è meglio imparare dagli errori degli altri che dai propri (bismarck lo ha notato). In secondo luogo, per diventare competitivo, devi essere in qualche modo migliore dei tuoi concorrenti. Pertanto, prima di stabilire obiettivi chiari per te stesso, devi studiare il più dettagliatamente possibile come sono strutturate le aziende concorrenti, quale modello di business utilizzano, quali sono i loro indicatori, ecc.

Sfortunatamente, non abbiamo praticamente nulla da prendere in prestito dalle società russe. Cina e India, invece, sono molto interessanti. Il ritmo con cui si stanno sviluppando le aziende in questi paesi e il loro desiderio di attirarti come cliente è semplicemente sorprendente. In Russia ancora non funzionano così e questo è molto triste. Quindi per noi è molto importante l'esperienza dei nostri colleghi stranieri: questi sono i nostri principali concorrenti. Naturalmente, prima di tutto, cerchiamo di studiare il più dettagliatamente possibile le principali case motociclistiche, come KTM, BMW, Ducati. Non direi che siano disposti a condividere la loro esperienza. Ad esempio, abbiamo potuto visitare gli stabilimenti KTM, ma non posso dire che abbiamo avuto l’opportunità di studiarli nel dettaglio. Quindi devi elaborare una grande quantità di informazioni per estrarre qualcosa di utile. Soprattutto ci sono molti problemi nel trovare i numeri che ci interessano: produttività del lavoro, numero del personale, ecc. Può essere interessante anche analizzare le esperienze infruttuose. Ad esempio, è stato utile comprendere la storia della caduta dell'India.

Studiamo anche l'esperienza di aziende che hanno risolto o stanno risolvendo problemi simili ai nostri, ovvero entrando ed espandendo la loro presenza nei mercati dei paesi sviluppati (in particolare il mercato statunitense). Pertanto, ad esempio, ci interessa l'esperienza di Hyundai. In un certo senso, esempi come Hyundai forniscono anche un effetto psicoterapeutico: dopo tutto, lo hanno fatto!

Oltre ai concorrenti diretti, a noi interessa anche il settore automobilistico, soprattutto quelle aziende che offrono un prodotto “di nicchia”, come Subaru. Studiamo anche l'esperienza di aziende che promuovono non solo un prodotto, ma uno stile di vita (ad esempio Starbucks).

Studiamo inoltre in modo molto dettagliato la costruzione di reti di concessionari di vari marchi motociclistici (numero di concessionari, loro distribuzione sul territorio, dati demografici degli acquirenti, parametri economici, sistema di ordinazione, sistemi di garanzia, incentivi, ecc.). Questo confronto ci consente di formulare più chiaramente la visione della nostra rete di concessionari.

Raccogliamo informazioni sia quantitative che qualitative. Ad esempio, studiamo i prodotti della concorrenza fin nei minimi dettagli, fino agli elementi di fissaggio che utilizzano. Questo è importante per allineare i nostri prodotti agli standard del settore: purtroppo siamo separati dall'esperienza mondiale da diversi decenni. Confrontiamo anche la nostra produttività del lavoro con l'indicatore corrispondente delle principali aziende mondiali. Sebbene sia difficile ottenere informazioni (vengono utilizzate principalmente fonti aperte - rapporti aziendali, pubblicazioni sulla stampa di settore), è molto utile, sulla base è possibile formulare compiti in termini di riduzione del personale e ristrutturazione dell'azienda .

Cheat sheet per il Direttore Generale

Sergey Pukovich, Direttore del Centro di consulenza dell'Istituto di privatizzazione e gestione, Minsk (Bielorussia)

Centro di consulenza dell'Istituto di privatizzazione e gestione (IPM) esiste dal 2000 Impegnato nella consulenza nel campo del marketing e della strategia, nella valutazione dell'attrattiva degli investimenti dei progetti e nella conduzione di ricerche di mercato. Principali clienti: uffici di rappresentanza di Sanofi-Aventis (Francia - Germania), marchio Hygiene Kinetics (Ola!) (Russia), Syngenta (Svizzera), ZTE (Cina), Banca Mondiale, società Pierre Fabre (Francia), imprese bielorusse "Milavitsa ", Birrificio "Olivaria".

Digital Equipment Corporation ha sviluppato una struttura per il benchmarking orientato al soggetto. Ciò si riflette nel cosiddetto modello di benchmarking (cfr. diagramma). È utile che il Direttore Generale utilizzi questo modello come una sorta di promemoria o modello che può essere utilizzato come guida durante il benchmarking della tua azienda.

L’intero processo di benchmarking è rappresentato da quattro zone corrispondenti a quattro domande:

1. Cosa è soggetto al benchmarking?
2. Come effettuare il benchmark?
3. Chi è il migliore?
4. Come operano le migliori aziende?

Le zone 1 e 2 si riferiscono alla propria azienda, le altre due zone - all'azienda - il partner di benchmarking.

Zona 1. Cosa è soggetto al benchmarking? Dovrebbero essere presentate le attività che definiscono il fattore critico di successo. In altre parole, fattori che influiscono direttamente sulla soddisfazione del cliente.

Zona 2. Come effettuare il benchmark? Vengono esplorati i processi e i metodi alla base dei fattori critici di successo. Il capo dell’azienda deve rispondere alle seguenti domande:

• Il processo (tecnologia) è fisso?
• Chi è il mio cliente?
• Quali sono le aspettative del mio cliente?
• I dipendenti comprendono il processo o la tecnologia?
• Le attività necessarie per completare ciascuna sottoattività sono identificate e incluse nel piano d'azione?

Zona 3: Chi è il migliore? Quando studi un partner di benchmarking, dovresti concentrarti non sull'impresa in quanto tale, ma sui processi o sulle tecnologie che vengono implementate su di essa.

La procedura è la seguente:

• Ricerca di processi comparabili nella propria azienda (benchmarking interno).
• Trovare processi da confrontare nel mercato servito dalla tua azienda (benchmarking competitivo).
• Ricerca processi da confrontare nel tuo settore di attività (benchmarking funzionale).
• Trovare processi da confrontare al di fuori del proprio settore (benchmarking generale).

Zona 4: come operano le migliori aziende? Devi analizzare i processi che ti permettono di ottenere i migliori risultati e determinare i motivi delle discrepanze tra i dati della tua azienda e quelli dell'azienda di riferimento. Quindi devi implementare questi processi nella tua azienda. In questo caso è necessario:

• formulare chiaramente l'obiettivo;
• determinare quali mezzi saranno utilizzati per raggiungere questo obiettivo;
• pianificare scadenze e risorse.

La cosa più difficile per le persone non è riconoscere le nuove idee, ma dimenticare quelle vecchie.

M. Keynes

La cleptomania elevata al rango di arte gestionale

Frederick Winslow Taylor ha affermato: “La gestione scientifica è l’arte di sapere esattamente cosa si deve fare e come farlo nel modo migliore ed economico”. Un approccio creativo all'esperienza degli altri ti aiuterà a risparmiare denaro. L'uso attivo di conoscenze, tecnologie e metodi provenienti dall'esterno consente di accelerare i propri progressi, ridurre i costi, aumentare i profitti, ottimizzare la struttura organizzativa e scegliere una strategia di sviluppo efficace.

Sin dai tempi antichi, le informazioni sui concorrenti sono state estratte per valutare la forza e le tattiche dei nemici. Cleopatra inviò anche delle spie per tenere d'occhio i romani. In generale, in qualsiasi area della vita umana in cui appariva la concorrenza, c'era la tentazione di scoprire come l'avversario fosse riuscito a ottenere risultati migliori. Il furto delle idee altrui non si limita allo spionaggio militare. Con lo sviluppo della società sono apparse nuove priorità e valori, ovviamente, con l’emergere delle relazioni economiche;

I giapponesi possono essere considerati i fondatori del benchmarking competitivo, che hanno imparato a copiare perfettamente i risultati degli altri. Il Giappone è noto per essere un paese di tradizioni. Quindi, i giapponesi hanno la tradizione di riportare qualcosa di utile per sé da ogni viaggio (e amano viaggiare). “Utile” non nel senso di souvenir, un nuovo paio di scarpe o una cravatta, ma nel senso di nuova conoscenza da applicare a casa.

Secondo diverse stime, i servizi segreti ricevono dall’80% al 90% delle informazioni da fonti aperte. Questi numeri valgono anche per la business intelligence. Non per niente molte idee della rivista sovietica "Young Technician" hanno preso vita nelle imprese giapponesi, e tutte le migliori caratteristiche dei prodotti e servizi europei e americani non solo sono incarnate, ma anche significativamente migliorate nei prodotti giapponesi. Henry Neave, nel suo libro Dr. Deming's Space, fa l'esempio della Nissan, che improvvisamente iniziò ad acquistare tutte le piccole auto usate su cui poteva mettere le mani in tutto il mondo, comprese quelle rotte, e le inviò in Giappone. Inoltre, il numero di tali macchine non è stato misurato in decine o addirittura centinaia, ma in migliaia. E circa 4 anni dopo che tutte queste vecchie auto furono esportate in Giappone, entrò nel mercato la Nissan-Micra, che divenne una delle auto leader della sua categoria.

Un'analisi dettagliata delle auto usate provenienti da tutto il mondo ha permesso ai progettisti dell'azienda non solo di prendere il meglio, ma anche di "lavorare sugli errori" di altri produttori. A questo proposito Otto von Bismarck disse: “Chi impara dalla propria esperienza è stupido; io preferisco imparare dagli altri ed evitare di pagare per i miei errori”. La parola chiave nella citazione di Bismarck è “imparare”. La necessità di apprendimento, causata da una conoscenza incompleta e incerta del mondo che ci circonda e dalla sua limitata prevedibilità, determina la necessità di un approccio adattivo alla gestione e alla cognizione.

Oggi quasi tutte le aziende più o meno serie e che si rispettino tengono costantemente il passo con i concorrenti e monitorano le loro innovazioni tecnologiche. L'intelligenza competitiva, o la sua versione più morbida: l'analisi competitiva, ti consente di identificare le differenze tra te e i tuoi concorrenti, ma non spiega come superare queste differenze e come ottenere la migliore posizione sul mercato. L'esperienza in sé non insegna nulla se non viene studiata attraverso la teoria. Edward Deming disse: “L’esperienza insegna (rende possibile pianificare e prevedere) solo quando la usiamo per modificare e comprendere la teoria”. Pertanto, è necessario adattare l'esperienza degli altri nella propria azienda, analizzando in dettaglio il quadro reale delle incoerenze e le ragioni del loro verificarsi. La capacità di personalizzare la pratica di qualcun altro “per te stesso” in questo modo è ciò che fornisce il benchmarking.

L'analisi competitiva è inclusa nel “programma obbligatorio” di benchmarking e costituisce il primo anello della catena del progetto. La raccolta delle informazioni è la materia prima per il benchmarking. Inoltre, le materie prime non vengono necessariamente estratte a causa della concorrenza. Gli stessi giapponesi trasferiscono tecnologia e know-how da un’area di business all’altra. Ricordiamo la catena di montaggio di Henry Ford, che andava ben oltre l’industria automobilistica. Il benchmarking implica lo studio delle migliori pratiche non solo dei concorrenti, ma anche di aziende di successo che operano in altri settori. Questo punto importante è sottolineato dal padre fondatore del metodo di benchmarking, Robert Camp: “Il benchmarking è un processo costante di studio e valutazione dei prodotti, dei servizi e dell'esperienza produttiva dei nostri concorrenti più seri o di quelle aziende che sono leader riconosciuti nel loro campo. "

Quando si pianifica di adottare il metodo del benchmarking, è necessario comprendere che il benchmarking non è una semplice copia o imitazione, turismo industriale o spionaggio, non un'analisi comparativa di prodotti, costi o tecnologie, indicatori economici e finanziari dei concorrenti, caratteristiche delle loro relazioni con i clienti e fornitori. Ad esempio, la strategia di marketing "guarda sotto il coperchio", utilizzata a sua volta dai produttori di bibite e birra, che attira i clienti con l'opportunità di vincere un premio, è benchmarking o qualcos'altro che ha un nome non così bello? Fred Bowers una volta ha sottolineato un punto importante: “Il benchmarking è il processo attraverso il quale un’organizzazione apprende ed è modellata sul processo di apprendimento umano”. Nel processo di apprendimento si acquisisce la capacità di fare cose che prima non si potevano fare, di percepire il mondo e le connessioni con esso in un modo nuovo e di sviluppare la capacità di essere creativi. Un'organizzazione che apprende “...espande costantemente la propria capacità di creare il proprio futuro” (Peter Senge). Per le organizzazioni in cui il leader predica un apprendimento completo, il benchmarking non è più un problema. Eastman Kodak ha osservato che “…i manager di tali organizzazioni non si chiedono più “perché?”, ma “come?”

Il benchmarking può effettivamente aiutare le aziende a ottenere vantaggi significativi prendendo in prestito le idee di altre persone (e quindi applicando il proprio cervello). E questa idea non è troppo nuova e originale, ma in un tale guscio le questioni etiche sembrano passare in secondo piano.

Tuttavia, non dobbiamo dimenticare che la “impollinazione incrociata” non è fruttuosa per ogni impresa. Pertanto, la necessità del benchmarking deve essere dimostrata, ovvero gli obiettivi del benchmarking devono coincidere con gli obiettivi strategici dell'organizzazione.

Candidati ma non accettare

“Continua a cercare idee nuove e interessanti che altri hanno utilizzato con successo. La tua idea dovrebbe essere originale solo nel suo adattamento al problema su cui stai lavorando attualmente”, ha detto Thomas Edison, che un tempo non sapeva nulla di benchmarking. Ma Gregory Watson, uno dei più competenti esperti di benchmarking, sviluppa oggi la stessa idea così: “Le nuove idee non nascono dal nulla. Al contrario, una nuova idea nasce in condizioni in cui è diventato impossibile utilizzare la vecchia idea”.

Quale conclusione dovrebbero trarre i manager dopo aver letto queste parole? Penso che sia qualcosa del genere: le esperienze e le idee degli altri devono essere adattate alle tue condizioni. Nell'esperienza altrui, indubbiamente, ci sono inclusioni di diamanti, ma il processo di “taglio” è molto specifico e difficile non si può pensare che il benchmarking sia semplice e veloce; Un vero studio di benchmarking, tra l'altro, richiede solitamente circa sei mesi. I manager che avviano il benchmarking devono riconoscere che non esistono scorciatoie. Se hai bisogno di modifiche rapide, è meglio scegliere un altro metodo. Solo la prima fase di ricerca delle migliori pratiche può durare diversi mesi. In genere ci sono tre fasi che un'azienda attraversa quando seleziona un benchmark. Queste fasi sono solitamente definite da tre verbi inglesi (la terminologia in russo non è stata ancora formata):

1. "Scremare": leggi velocemente, sfoglia. In questa fase viene effettuata una revisione superficiale delle fonti di informazione disponibili e vengono raccolti i dati già disponibili.

   Qui, oltre ai tradizionali metodi di ricerca di uno standard (libri, riviste, contatti commerciali, convegni, seminari, ecc.), vorrei focalizzare l'attenzione dei lettori sui centri di benchmarking creati appositamente per trovare partner per il confronto dei benchmark; Philip Kotler li chiama “uffici di incontri industriali”. Grazie alle attività di tali centri nazionali in 20 paesi del mondo, uniti nel Global Benchmarking Network (GBN), i progetti di benchmarking diventano internazionali.

   Per le aziende europee, le condizioni e le infrastrutture per il benchmarking sono create dalla Fondazione europea per la gestione della qualità (EFQM). La Fondazione, in qualità di organizzatore del Premio Europeo di Qualità, accumula e sistematizza le informazioni sulle migliori pratiche dei partecipanti e dei vincitori di questo concorso e offre diversi tipi di attività di benchmarking per le organizzazioni europee.

2. “To trim” - tagliare, lucidare, mettere in ordine. In questa fase le informazioni e le informazioni raccolte fino a questo punto vengono messe in ordine: descritte dettagliatamente e sistematizzate.

   Per un'organizzazione che decide di imparare dall'esperienza degli altri, una condizione necessaria è una chiara comprensione delle proprie attività e dei propri processi aziendali. Il problema è "confrontare mele con mele". Esistono diversi approcci per descrivere un processo aziendale. A mio avviso in questo caso sono applicabili due approcci:

   • Il dettaglio "top-down" è uno schema di classificazione dei processi, in cui ciascuna fase dello schema per i processi principali, ausiliari e di controllo ha diversi livelli di dettaglio fino al livello delle operazioni di lavoro, che aiuta a determinare con maggiore precisione l'epicentro del problema e garantisce una chiara formulazione dei requisiti per il confronto di riferimento;
   • Il dettaglio “bottom-up” è una metodologia di modellazione funzionale IDEF/0, dove un processo aziendale è un insieme di operazioni (funzioni) eseguite nelle sue singole fasi. Il principale principio concettuale della metodologia IDEF/0 è la rappresentazione di qualsiasi sistema oggetto di studio (nel nostro caso, un processo aziendale) come un insieme di blocchi interagenti e interconnessi che mostrano processi, operazioni e azioni che si verificano nel sistema oggetto di studio. Un modello grafico di un processo aziendale mostra (e consente di comprenderne) la struttura e il contenuto funzionale, nonché i flussi in entrata e in uscita di informazioni e oggetti materiali che collegano i processi all'interno dell'organizzazione.

   Quando le informazioni vengono analizzate a livello di processo (funzione), è possibile che ci si trovi di fronte al fatto che il progetto di miglioramento pianificato non può essere implementato a causa delle limitazioni identificate. In questo caso è necessaria un'analisi dettagliata delle informazioni, che aiuta a identificare le cause di alcuni ostacoli e a ridurre al minimo le restrizioni. Se ridurre al minimo le restrizioni non ti consente ancora di implementare il progetto, significa che lo standard è stato scelto male e dovresti cercare altre opzioni ed esperienze adatte alla tua azienda.

3. “Per crema” - rimuovere la crema. La fase finale è selezionare le migliori aziende e stabilire contatti con loro.

   Quando effettui la scelta finale di un partner per il benchmarking o prendi la decisione di implementare un'idea, una tecnologia o una strategia che hai trovato "a margine", devi essere completamente fiducioso nell'alto grado di comparabilità dell'approccio di qualcun altro con le pratiche commerciali, l’ambiente esterno ed interno della propria azienda. Ad esempio, i tassisti giapponesi indossano guanti bianchi. Tuttavia, un imprenditore che conosco impegnato nel settore dei taxi (a proposito, un grande fan del benchmarking e del management giapponese) non ha fretta di vestire i suoi autisti con guanti bianchi. Forse questa sarebbe una buona mossa rispetto ai concorrenti. Potrebbe, ma non lo farà... ancora. Per ora, c’è un’alta probabilità che questa decisione venga semplicemente sabotata o si trasformi in una pagliacciata. È necessario che i conducenti “crescano” con i guanti bianchi, sia maturata la cultura organizzativa, la cultura dei rapporti tra consumatori e personale nel settore dei taxi nazionali.

Le “altre” aziende (non solo quelle giapponesi, ma anche i concorrenti più vicini) hanno i propri “trucchi” e, se questi “trucchi” funzionano a vantaggio di quell’“altra” attività, possono certamente essere utili per te, ma anche al contrario, fare del male. Gregory Watson ha osservato quanto segue a questo proposito: “Il processo è sviluppato in un determinato ambiente aziendale e cultura aziendale in risposta alle esigenze di un certo tipo di attività. Nessuna impresa ha esattamente lo stesso ambiente imprenditoriale e la stessa cultura. Senza un'attenta considerazione delle condizioni che devono essere modificate per adattarsi all'ambiente e alla cultura dell'organizzazione, è impossibile trasferire le pratiche di un'altra organizzazione. Pertanto, l’“appropriazione impenitente” causerà problemi se le pratiche commerciali di un’azienda non vengono “tradotte” nella lingua di un’altra”.

Pertanto, il compito di un manager che decide di applicare l'esperienza degli altri è adattare le tecnologie organizzative disponibili nel suo arsenale. E, naturalmente, qualsiasi decisione gestionale dovrebbe essere presa in base al principio di opportunità. (Si tratta di “occidentalismo” nel nostro business, e non solo nel business, quando cercano di coltivare metodi e tecnologie avanzati su un terreno impreparato.)

Uno dei consigli del creatore del “miracolo giapponese”, Edward Deming, è questo: “Fai domanda, ma non accettare”. In altre parole, la copia uno a uno è inaccettabile, poiché i risultati desiderati non verranno certamente raggiunti e i manager perderanno interesse per il benchmarking per molto tempo (e questa conclusione può essere fatta non solo in relazione al benchmarking, ma anche in relazione al benchmarking). a tutti gli altri approcci che sono nuovi per noi). Manager falliti che cercavano una “pillola miracolosa” per migliorare il proprio business hanno ricevuto in cambio un’altra patologia e stigmatizzeranno e screditeranno con rabbia un metodo che ha aiutato e aiuta centinaia e addirittura migliaia di altre aziende nel mondo (più coerenti e scrupolose nel prendere decisioni e la loro attuazione).

L’esperienza negativa dell’utilizzo del benchmarking conferma ancora una volta che...

• in primo luogo, si dovrebbe evitare la copia nascosta nel benchmarking;
• in secondo luogo, quando si avvia il benchmarking, un manager deve capire che si tratta di uno strumento pratico che ha una base metodologica scientifica che necessita di essere familiarizzato o, meglio ancora, studiato seriamente, iniziando almeno dalla ricerca di informazioni su Internet.

Non ci prenderanno!..

I vantaggi per un’azienda che impara dai migliori esempi sono evidenti. Ma che senso ha che le aziende leader divulghino informazioni su se stesse? Le motivazioni possono essere molto diverse. Molti, ad esempio, ritengono prestigioso porsi come azienda di riferimento. Inoltre, ciò aumenta la loro attrattiva per gli investimenti e consente loro di esercitare pressioni per i propri interessi a diversi livelli. Molte aziende “aperte” credono che mentre stanno recuperando terreno, avranno tempo per inventare qualcosa di nuovo, e l’esperienza che viene solitamente adottata come parte della ricerca di benchmarking è sempre “una seconda freschezza”. Per una svolta sono necessarie idee fondamentalmente nuove, che di solito nessuno condivide mai e che, al contrario, sono attentamente custodite (il benchmarking qui non aiuta: contatta le spie professionali).

I giapponesi sono sicuri: se un'azienda insegna a qualcuno, allora si sviluppa. Ad esempio, i vincitori del Japanese Quality Award condividono volentieri i loro successi con chiunque sia interessato a questo. Un esempio tratto dall'esperienza personale. Non molto tempo fa, come parte di una delegazione russa, ho visitato l’azienda Musashino, vincitrice del Japanese Quality Award nel 2000. Il core business dell’azienda è alquanto insolito (per ora) per noi. Musashino fornisce servizi di pulizia di aree e locali a organizzazioni e individui e fornisce il noleggio delle relative attrezzature e forniture. L'azienda è una piccola impresa con un organico di circa 360 persone. Quindi, parallelamente a noi, Musashino ha ospitato altri tre gruppi di visitatori, in particolare studenti di una delle università di Tokyo, una delegazione di uomini d'affari di una prefettura vicina e qualcun altro. Dopo aver ricevuto un premio nazionale di qualità, un'azienda sconosciuta si è trovata, come si suol dire, sotto gli occhi del pubblico e ne ha abilmente approfittato iniziando a sviluppare un'ulteriore linea di attività: un'attività di consulenza. Ad esempio, la delegazione studentesca che è stata ricevuta prima di noi, nel suo complesso (una ventina di persone), ha acquistato libri con il piano di gestione Musashino per 1000 yen ciascuno (quasi 10 dollari per un piccolo taccuino - secondo me, non male, considerando che ci sono 5 visite di questo tipo ogni giorno -7 e anche le visite non sono gratuite).

Continuando il tema giapponese, torniamo nuovamente al dottor Deming. Una delle idee chiave della filosofia della qualità di Deming (che era in parte il risultato della sua influenza derivante dalla collaborazione con i giapponesi) può essere riassunta come “gestione cooperativa” in contrapposizione alla “gestione dei conflitti”. In altre parole, “Cooperazione: tutti vincono” è molto meglio di “Concorrenza: alcuni vincono, altri perdono”. Secondo Deming è sbagliata la convinzione prevalente che inizialmente la concorrenza sia sempre positiva, sia per le aziende con i loro dipendenti che per i loro consumatori. Nel prossimo futuro, si verificherà una transizione dalla società esistente (in cui sia la causa che il risultato della vittoria di qualcuno saranno necessariamente la perdita di qualcun altro - win-lose) a una società in cui dovrebbero (e non possono) esserci perdenti (win-lose) vincere) è inevitabile).

Lavorare insieme a vantaggio dell’azienda, dell’economia e della società nel suo complesso, ha un potenziale molto maggiore rispetto al lavoro basato sul conflitto, sul posizionamento e sulla concorrenza. Le idee incarnate nel benchmarking corrispondono perfettamente al principio “Vinceremo tutti insieme” e quindi corrispondono al paradigma del management moderno. Inoltre, il meccanismo del metodo del benchmarking presenta elementi vincolanti che sono regolati dal codice di condotta del benchmarking. Ad esempio, il documento europeo (The European Benchmarking Code of Conduct) include i seguenti principi.

1. Principio di preparazione: prima di visitare un partner, è necessario condurre una ricerca e una valutazione dei punti di forza e di debolezza della vostra azienda, nonché informare il partner ricevente sullo scopo della vostra visita.
2. Principio di contatto: contattare solo le persone responsabili del benchmarking; non divulgare i nomi delle persone da contattare e dei partecipanti al sondaggio senza il permesso della parte ricevente.
3. Principio di scambio: comunicazione aperta; chiarezza degli obiettivi e delle aspettative della ricerca nei confronti del partner; l'impossibilità di richiedere ad un'altra azienda informazioni e dati che tu stesso non vorresti comunicarle.
4. Principio di riservatezza: non pubblicare informazioni sulla concorrenza, brevetti e altri dati senza il consenso del partner.
5. Principio di utilizzo: utilizzare le informazioni ricevute solo allo scopo di migliorare il processo di lavoro nella propria azienda.
6. Principio di legalità: utilizzare solo metodi legali per ottenere informazioni.
7. Principio di completamento: il sondaggio si considera completato previa soddisfazione e mutuo accordo di tutti i partecipanti.
8. Il principio dell'intesa e dell'accordo: prima di condurre il sondaggio, scoprire le caratteristiche e le regole per l'utilizzo delle informazioni scambiate tra i partner.
9. Benchmarking con i concorrenti: è necessario determinare i limiti di riservatezza nello scambio reciproco di informazioni non si devono richiedere dati e cifre al di fuori del quadro stabilito dall'accordo;

Se le regole del gioco accettate vengono rispettate dai partecipanti (tu - per me, io - per te), quando vengono concordati i limiti delle informazioni divulgate, la procedura per lo scambio di dati e la logica di conduzione della ricerca, puoi contare sul vantaggio reciproco e sul progresso comune.

Sim-sim, apri!

Molte aziende nazionali fanno qualcosa di simile al benchmarking da molto tempo, semplicemente non hanno familiarità con il termine stesso. I manager, entrando in rapporti informali con partner o concorrenti, spesso utilizzano i migliori risultati reciproci nelle loro aziende. L'esperienza dimostra che la comunicazione diretta con i colleghi fornisce le idee e le conoscenze più preziose per il business, il che, di norma, porta all'introduzione di nuove forme di gestione, prodotti software e all'uso di nuove tecnologie nella produzione. Informazioni utili si possono raccogliere anche da interviste a uomini d'affari, manager di varie aziende, oppure da un lungo articolo (ad esempio, da questo) si può ricavare una sola, ma interessante idea.

Per quanto riguarda il benchmarking “ufficiale” e le sue prospettive negli affari nazionali, sono oscurati da una serie di ostacoli, di cui parleremo più avanti.

Non è un caso che Maynard Keynes abbia detto: “La cosa più difficile per le persone non è riconoscere le nuove idee, ma dimenticare quelle vecchie”. L'attuale posizione di molti manager riguardo al benchmarking (e in generale tutto ciò che è associato all'acquisizione di nuove conoscenze e richiede una revisione degli approcci tradizionali alla gestione, nonché un cambiamento fondamentale nella coscienza) può essere formulata approssimativamente come segue: “uno spreco di tempo e risorse” o, secondo le parole di un manager, “il benchmarking è stato inventato da consulenti per consulenti”. Ma, fortunatamente, appaiono organizzazioni che, con il loro esempio, confutano questo stereotipo già stabilito. Esistono sempre più aziende di questo tipo (punti di crescita), quindi la barriera della “densità” del business verrà superata nel tempo, soprattutto perché il mercato chiede sempre più ai manager di sviluppare nuove competenze gestionali.

Sullo sfondo delle ragioni standard per rifiutare il confronto di riferimento, la “natura chiusa” delle attività nazionali sembra essere un ostacolo più significativo. Nonostante tutte le tendenze positive, non può essere definito trasparente. I resoconti sulle attività dell'azienda, sul numero dei dipendenti, sui fornitori e sui clienti, sui volumi di fornitura e di vendita sono solitamente accuratamente protetti da occhi e orecchie indiscreti. Pertanto, una proposta ufficiale di scambio di tali informazioni può persino provocare aggressioni. La maggior parte delle aziende chiude tutte le informazioni, come si suol dire, per ogni evenienza. Sebbene, come abbiamo scoperto, il benchmarking implica l'uso solo di informazioni aperte. Tutto ciò che riguarda la scoperta di segreti commerciali o know-how è puro spionaggio industriale e non ha nulla a che fare con il benchmarking. Allo stesso tempo, un sistema fiscale imperfetto, una contabilità finanziaria che solleva molte domande e altri problemi non sempre consentono alle aziende di fornire/ottenere dati reali su determinati indicatori. I manager sarebbero felici di condurre benchmarking, ma non possono.

Sebbene quasi tutte le aziende abbiano un ampio strato di informazioni che è più redditizio aprire a un concorrente, partner o altre aziende interessate, al fine di imparare in cambio qualcosa di utile per se stessi dai propri avversari. Ecco alcune citazioni di manager che vedono il potenziale di miglioramento del business nel benchmarking.

• “Mantenere i segreti è una cosa del passato. In questo modo stimoli solo la tua stagnazione. Se lo apri, ti sviluppi”;
• “Purtroppo non abbiamo abbastanza tempo per insegnare a qualcuno in questo modo. Tuttavia, se in cambio ci vengono offerte informazioni interessanti, perché no?”;
• “La pratica ha dimostrato che condurre studi comparativi anche occasionali porta benefici incondizionati ai partecipanti”;
• “È meglio che entrambe le imprese vadano avanti piuttosto che entrambe ristagnino”.

Le imprese nazionali stanno gradualmente superando il “complesso del segreto”, in particolare con l'aiuto del benchmarking. Conoscendo gli altri e conoscendo te stesso, puoi prevedere la situazione e rispondere efficacemente ai cambiamenti. "Pensa e agisci, anticipando il tuo avversario o partner", dice uno dei principi della filosofia buddista. Seguire questo principio negli affari può essere un fattore chiave per raggiungere la competitività e la strategia di impollinazione incrociata può essere una strategia di successo per molte aziende.

Dmitrij Maslov

Il prerequisito per creare questo argomento era il seguente (forse ho frainteso la risposta).

Sono rimasto un po 'confuso dalla risposta di V.V Putin al discorso di S. Goryacheva con la seguente domanda: “... - E la seconda cosa che voglio dire. Nel mondo, nei paesi sviluppati, il 20% dell’imprenditorialità avviene tra i giovani. Ne abbiamo solo il 2%. Studiamo l'esperienza della Cina, del Giappone, della Germania e di altri Paesi, come è stato fatto lì, e coinvolgiamo i giovani, soprattutto, magari, nei villaggi. È molto importante creare tali incentivi. E ci sarà anche la motivazione dei giovani a lavorare. Perché è così importante? Perché oggi c'è un nuovo ambasciatore in Russia. Noi stessi sappiamo che i servizi speciali saranno in agguato da queste parti. Togliamo loro questa terra. E proteggiamo i nostri giovani dando loro l’opportunità di lavorare, lavorare onestamente e sostenere le loro famiglie”.
V. PUTIN: Per quanto riguarda lo studio dell'esperienza e l'accettazione dell'esperienza di altri paesi, anche nel lavoro con i giovani, ovviamente dobbiamo farlo e studieremo l'esperienza. Ma ci sono molte esperienze negative lì. C'è la tossicodipendenza, c'è dove spesso fiorisce la xenofobia, ce ne sono tante altre, non del tutto tradizionali... Beh, capisci di cosa sto parlando. Quindi non abbiamo bisogno di questa esperienza. Ma ce n’è anche uno positivo, ovviamente. Dobbiamo analizzare nel suo insieme e prendere il meglio, ovviamente. E prendi il meglio dalla nostra storia, dalla nostra cultura e guarda cosa si sta facendo negli altri paesi.
Per quanto riguarda altre esperienze legate, ad esempio, ai migranti. Non c'è niente da portare lì. Ci sono solo problemi lì. È peggio lì che qui. Hanno già annunciato pubblicamente il crollo della politica che hanno perseguito fino ad ora, lo hanno detto pubblicamente. Per l’establishment occidentale, questa è generalmente una cosa unica. Nessuno poteva credere che solo cinque anni fa qualcuno osasse dire cose del genere. Ma ora non solo parlano, ma cercano anche di fare qualcosa. E tutto risulta molto goffo.
Abbiamo la migliore esperienza, perché il nostro Paese inizialmente si è formato come uno Stato multinazionale e multireligioso. Abbiamo una tradizione non solo di coesistenza, ma di compenetrazione di culture e religioni. E questo è per noi uno svantaggio storico estremamente importante, di cui dobbiamo certamente approfittare. Abbiamo, diciamo, il 10% della popolazione quasi musulmana, ma questi non sono migranti, questi sono nostri cittadini, vedi, non hanno altra patria e per la maggior parte trattano la Russia come la loro grande patria. C'è una piccola patria e ce n'è una grande. E non dobbiamo discriminare nessuno. Ma allo stesso tempo, nei mercati del lavoro locali, ad esempio, dobbiamo imparare a regolarli in modo moderno.
E hai menzionato, ad esempio, interi settori occupati dagli emigranti: l'edilizia, i mercati e così via. Sai, ovviamente, dobbiamo aprire istituti di istruzione secondaria, istituti di istruzione superiore e istituti professionali. E i ragazzi e le ragazze hanno bisogno di essere istruiti, educati e così via. Tutto questo deve essere fatto. Ma sono necessarie anche altre misure normative. Diciamo, nel settore delle costruzioni, se è più redditizio per un'impresa assumere un migrante con pochi soldi a buon mercato, allora almeno assegnare un poliziotto o un poliziotto a tutti - non avrà senso. Continueranno ad assumere migranti. Capisci? Ecco perché abbiamo bisogno di solide misure economiche. Non è così facile inventarlo.
Il sindaco di Mosca, Sergei Semyonovich Sobyanin, ha proposto di espandere questo sistema di brevetti e renderlo più flessibile, adattandolo a ciascuna regione della Federazione Russa in modo tale da poter influenzare la comunità imprenditoriale nelle assunzioni con mezzi e mezzi economici. A Mosca questo potrebbe essere un costo del brevetto, a Ryazan un altro. E dare alle regioni il diritto di regolare e utilizzare in modo flessibile questo meccanismo.
Proviamo a implementarlo e vediamo cosa ne viene fuori. Ma se (mi rivolgo ora non solo a voi, ma a tutti i colleghi) avete le vostre idee, allora vi saremo molto grati per i vostri suggerimenti su cosa e come dovremmo fare in modo civile e moderno per migliorare la regolamentazione in questo settore molto delicato. Sono d'accordo con te. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Risposta

Credo che alla domanda posta da S. Goryacheva si sarebbe dovuto dare una risposta più ampia e dettagliata in relazione all'imprenditorialità, senza riferimento ai giovani.
A mio parere, studiare l’esperienza di Cina, Giappone, Germania e altri paesi nel campo dell’imprenditorialità è uno degli aspetti economici importanti dell’imprenditorialità.
Perdonami, ma farò domande urgenti sulle imprese statali e poi proverò a passare all'imprenditorialità :).

Perché le nostre imprese statali hanno più di un dipendente per lavoratore? Perché le nostre imprese statali, a differenza di quelle private, effettuano spese inappropriate e non necessarie e fanno un uso irrazionale delle risorse? Perché paghiamo le tasse al bilancio, anche per il mantenimento di queste imprese, e i manager per la maggior parte non "supportano" l'impresa, ma fanno solo quello che fanno per gonfiare le spese - per l'acquisto di auto straniere, per il loro mantenimento, per il salario dei dipendenti del clientelismo e dei dipendenti che non apportano benefici reali, per pagare i loro servizi di comunicazione cellulare, Internet, per addestrare animali domestici che si sono laureati, hanno lavorato per diversi mesi e sono fuggiti con salari più alti in un'altra azienda e tante altre spese inutili??? Vediamo la stessa situazione nelle istituzioni governative a quasi tutti i livelli.
Nelle imprese private, i proprietari sono interessati a ridurre i costi, minimizzandoli, perché per la maggior parte hanno investito i LORO soldi per lo sviluppo dell'attività e le spese extra ridurranno semplicemente il profitto nelle loro tasche! Se non siamo in grado di organizzare il lavoro nelle imprese statali, se abbiamo manager così negligenti, allora è necessario formarli e dobbiamo semplicemente studiare l'esperienza dei paesi avanzati! E la questione qui non riguarda solo le imprese statali, ma anche l’imprenditorialità in generale. Tutti gli imprenditori sono interessati a produrre prodotti competitivi e di alta qualità e ad aumentare i propri profitti!
So in prima persona che in Giappone tutti lavorano per ridurre i costi, che a loro volta riducono il costo dei prodotti fabbricati, li rendono più competitivi e, in definitiva, aumentano il profitto dell'impresa, dal lavoratore al direttore generale. Nelle grandi imprese, a causa della produzione di massa, ci sono “economie di scala” ci sono anche risparmi nel fatto che lotti piccoli e talvolta medi di parti, semilavorati, GIZ vengono loro forniti da piccole imprese orientate; verso questo. In questo modo è stata stabilita una cooperazione chiara e ben coordinata tra piccole e grandi imprese. E il loro costante kaizen!? E i loro tecnologi!? Dopotutto, possiamo imparare molto da loro e implementarlo noi stessi! Penso che la Cina, non senza il loro aiuto, abbia raggiunto il livello attuale. E se lo ha fatto, onore e lode a lui!

Non possiamo organizzare il nostro lavoro nello stesso modo in cui lo fanno loro?

Risposta